Le plan de com, plus qu’un outil?

Un épisode à écouter si vous voulez entendre une experte de la com corporate, Catherine Ladousse, de cet outil de base pour les entreprises qu’est le plan de com, mais aussi de stratégie, de méthodologie, de flexibilité, de culture d’entreprise, et de droit à l’échec.

Catherine Ladousse est Executive Director of Communication EMEA chez Lenovo. Elle a été auparavant directrice de la communication chez IBM et chez American Express

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Cet épisode a été conçu et réalisé par Paroles de Leaders pour en partenariat avec Dunod à l’occasion de la publication a 9e édition du Communicator, l’ouvrage de référence sur les métiers de la communication. Les podcasts et de vidéos produits par Paroles de Leaders constituent la version augmentée de l’ouvrage, « Toute la communication pour un monde plus responsable », à retrouver sur le site de Dunod.

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Transcription

Hubert Callay d’Amato : Catherine, bonjour. Ma première question porte sur la place qu’il faut accorder au plan de communication. Evidemment, c’est souvent le premier élément que l’on cite dans la boîte à outils d’une direction de la communication, mais est-ce plus qu’outil ? Doit-on l’aborder avec un état d’esprit particulier ?

Catherine Ladousse :Le terme “outil” que vous avez utilisé me semble important, parce que le plan de communication fait effectivement partie des présupposés pour tout communicant. C’est un outil “de base”. Chaque entreprise va préparer un plan de communication.

Il doit évidemment parfois prendre en compte l’ensemble d’une complexité des différents business de l’entreprise. Il fixe un cadre, il va intégrer différentes priorités qui, sans être conflictuelles, ne vont pas toujours à l’unisson, afin de pouvoir rendre la stratégie de l’entreprise la plus harmonieuse et la plus compréhensible possible par tous ses publics. La communication c’est avant tout de faire en sorte que l’ensemble des publics puisse bien comprendre ce que fait une entreprise et assimiler les différents messages que cette entreprise émet.

Le plan de communication est donc un outil important. C’est une feuille de route. Lorsque, dans les entreprises internationales, on gère un certain nombre de personnes dans des lieux très différents, et il est clair qu’il est rassurant d’avoir un plan de communication, une feuille de route, une forme de fil rouge pour les actions de l’année. Pour autant, je considère que, si le plan de communication est nécessaire, il n’est pas suffisant pour rendre la communication la plus efficace possible, et surtout pour épouser et accompagner la stratégie et l’ambition de l’entreprise.

Il peut en fait même presque être un piège. Un plan de communication trop formaté rendra certes compte vis à vis des dirigeants de l’ensemble des engagements de l’entreprise, mais pourra ne laisser aucune possibilité de sortie. Si le plan est trop fermé, il  risque d’entraver la liberté de créativité des communicants. Le plan de communication ne reste qu’un outil parce que ce qui compte est la personne qui est derrière l’outil et qui va savoir s’en servir pour en faire un l’usage le plus pertinent possible.

 Hubert Callay d’Amato : Comment sauver le “soldat plan de com”, alors ? Qu’est-ce qui va le transcender pour lui donner une importance et une utilité réelle ? Quel est le lien entre le plan de com et la stratégie d’entreprise ?

Catherine Ladousse : En fait qu’est-ce qu’un un plan de communication ? C’est un ensemble qui va prendre en compte la vision de l’entreprise. Quels sont les objectifs, les priorités ? Quels sont les termes sur lesquels l’entreprise va communiquer ? Quelles sont les cibles ? Tout ceci est plutôt de la méthodologie. Mais ce qui va faire la différence, c’est lorsque la lecture d’un plan de communication permet de comprendre comment l’entreprise est managée, et quel est son “purpose”, c’est-à-dire sa raison d’être. Parce que finalement ce plan est un outil qui va permettre à une entreprise de rendre concrète et d’affirmer sa raison d’être, et donc de faire en sorte que cette raison d’être soit bien comprise par tous les publics auxquels s’adresse l’entreprise.

Si je prends l’exemple de Lenovo, nous avons une promesse de marque qui est ‘smarter technology for all’. Que font les communicants et quelle est la mission des communicants ? C’est de bâtir un plan de communication qui va justement permettre la réussite de cette ambition de dire que l’entreprise est celle qui va développer les technologies les plus intelligentes pour tous. On décline donc un peu les deux thèmes principaux qui vont orienter ce plan de communication. Le premier concerne l’innovation technologique, qui est véritablement le fer de lance des entreprises du secteur, dans une situation de concurrence effrénée. Quelles sont toutes les actions qui vont démontrer l’innovation technologique et évidemment la primauté d’une entreprise sur une autre ? 

Le deuxième élément important c’est ‘for all’, qui est un message très fort de l’entreprise et qui dit que nous allons développer des solutions technologiques pour tous, pour le marché professionnel, le marché particulier, pour tous les usages. Mais au-delà de l’aspect strictement business, c’est aussi un message sociétal,  qui met l’accent sur l’accès à la technologie pour tous, et sur notre ambition de réduction ultime de la fracture digitale. Elle soutient et définit très bien les actions de Lenovo, au travers, par exemple, de sa fondation qui vise à faciliter l’accession à la technologie pour ceux qui en sont démunis.

Le plan de communication, à partir du moment où il va refléter ces principes de stratégie culturelle, deviendra un outil efficace entre les mains des communicants, mais pas simplement des communicants. Entre les mains de tous ceux qui vont jouer un rôle dans la stratégie de l’entreprise, car le fait de refléter la culture est absolument important.

Hubert Callay d’Amato : La culture est effectivement un sujet central dans toutes les organisations, c’est son ADN. Comment le contexte culturel conditionne-t-il le plan de communication, son élaboration et sa mise en œuvre ?

 Catherine Ladousse : Il est  vrai que l’on ne peut pas considérer que la méthodologie sera la même pour l’ensemble des entreprises. Lorsque l’on bâtit un plan de communication, on ne le fera pas de la même manière dans une entreprise très hiérarchisée, très centralisée, avec une culture de management, avec des décisions qui sont prises au siège et “cascadées” selon ce terme consacré dans les différents pays, que dans une entreprise dont le management est décentralisé, avec un esprit entrepreneurial beaucoup plus fort, et une équilibre plus marqué entre e qui est décidé au siège et ce qui est décidé sur le terrain. Dans les deux cas, le plan de communication sera complètement différent. Il sera d’abord élaboré de façon différente.

Lenovo, par exemple, est une entreprise profondément entrepreneuriale. Aujourd’hui, c’est un grand groupe global, mondial, de 55 000 salariés et 45 milliards de dollars de chiffre d’affaires. Mais, à l’origine, c’était une start-up créée il y a 35 ans, en Chine. Elle n’est devenue mondiale qu’en 2005, il y a 15 ans, au moment de l’acquisition de la division micro-informatique d’IBM. 15 ans après, cette entreprise a volontairement gardé un type de management décentralisé, qui va mettre en valeur la prise de risque, l’individualité et les différences. On dit toujours que la diversité est l’ADN de la culture de Lenovo. Je mentionne ceci parce qu’en termes d’élaboration du plan, il y a une prise en compte très forte des leçons du passé. Nous utilisons un terme qui vient de la culture chinoise et qui est celui de Fu Pan. C’est une méthodologie du jeu de Go, qui permet vraiment d’élaborer et d’analyser en détail les succès et les échecs passés, avec une introspection très forte de la part des équipes, et énormément de retours. A partir de cette analyse de l’ensemble des parties prenantes, un plan se met en place. Ce plan est vraiment une co-construction entre les différents acteurs de l’entreprise, avec les différents donneurs d’ordre, à tous les niveaux dans toutes les géographies. C’est essentiel. Ce n’est pas le siège qui va définir un plan global, qui sera ensuite appliqué ou adapté au niveau régional. Le siège définit simplement la vision stratégique :  que veut-on faire de cette entreprise ? Nous sommes une entreprise de technologique globale qui veut être reconnue comme une entreprise responsable, avec ce slogan ‘smarter technology for all’. Mais à partir de là, les plans de communication vont être construits avec les acteurs sur le terrain, c’est-à-dire les acteurs du business qui vont expliciter comment ils vont rendre crédible la promesse de marque. Cette crédibilité pourra être différente, selon que l’on sera au Moyen-Orient ou en Europe de l’Est parce que le marché et les acteurs qui forment l’écosystème de l’entreprise seront également différents.

Dans une entreprise comme celle-ci, le meilleur plan de communication devra être le plus léger, le plus flexible, le plus évolutif possible pour permettre beaucoup plus de liberté d’entreprendre et de créativité à l’ensemble de ses acteurs, parce que c’est la philosophie et la culture d’une entreprise comme Lenovo.

 Hubert Callay d’Amato : J’ai envie de creuser un petit peu ce sujet de la flexibilité, que vous avez mentionné, et celui de la culture. J’ai envie de faire un parallèle avec un sujet qui va peut-être vous étonner, c’est celui de la doctrine militaire. Il y a eu une époque au XXe siècle où l’on a assisté à une évolution de cette doctrine dans certains pays qui a consisté à remettre l’initiative aux officiers sur le terrain en disant : « Nous avons une stratégie d’ensemble, mais ne vous sentez pas obligés de la suivre à tout moment. Ce sont les circonstances locales et les circonstances à l’instant T avec l’information que vous avez sur votre terrain qui priment. Donc sentez-vous libres de prendre des initiatives. » Comment fait-on pour doser cette liberté que l’on donne ou non aux communicants et peut-être aux exécutifs locaux pour adapter le plan ?

 Catherine Ladousse : Il y a, à mon sens, plusieurs moyens.

Le premier, c’est l’adhésion aux valeurs. Il est essentiel que nous puissions communiquer sur les valeurs de l’entreprise et de nous assurer que les personnes qui rejoignent une entreprise telle que Lenovo seront en adhésion avec ces valeurs d’entrepreneuriat, d’ownership, la responsabilité individuelle, de faire en sorte que chaque personne se sente vraiment responsable de l’ensemble de son territoire et considère que ce qu’il fait a un impact sur les résultats de l’entreprise. Il faut donc ce consensus, cette adhésion à ces valeurs. Il faut que nous suscitions l’engagement, c’est le maître-mot aujourd’hui. Les plans de communication ne sont que des outils pour faire en sorte d’optimiser l’engagement de l’ensemble des collaborateurs sur les valeurs et leur adhésion à la stratégie de l’entreprise. Quand je parle de stratégie, j’entends l’ambition de l’entreprise en termes de business. 

La responsabilité individuelle s’exprime ensuite dans la manière  dont cette ambition sera réalisée, dans une entreprise présente dans 160 pays, avec plusieurs lignes de métier. Evidemment, certains compromis sont parfois nécessaires. Dans le cas de Lenovo, l’acquisition de la division micro-informatique d’IBM, un groupe trois fois plus gros , représentait un défi considérable une équipe de direction chinoise. On disait d’ailleurs, « C’est la souris qui a mangé l’éléphant. » Le fondateur Lieu Chuanzhi expliquait que les acquisitions se fondent  sur la confiance, le respect et les compromis. Pourtant le compromis n’est pas toujours un terme qui est positif, parce qu’il donne l’impression que l’on perd quelque chose. Mais rétrospectivement, au bout de toutes ces années passées chez Lenovo, je me rends compte que ce compromis est simplement le respect justement du fait qu’à un moment donné on peut ne pas être d’accord. Dès lors, on respecte, on accepte un des accords, mais on trouve une solution commune.

Ceci permet, à partir du moment où le cadre est fixé, un fil rouge avec des orientations de haut niveau stratégique. Ensuite, il n’y a aucun problème à ce que l’application soit différente pays par pays. Au contraire, c’est même valorisé.

Je peux vous donner un exemple opérationnel en tant que communicante et en tant que dirigeante d’une équipe internationale avec un réseau d’agences. J’ai toujours été partisane de ne pas choisir une seule agence, de manière presque militaire, partout dans le monde. J’ai toujours dit à mes équipes, « Choisissez la meilleure agence de votre pays. Ça peut être une agence type boutique ou autre. Choisissez celle avec laquelle vous aurez la meilleure relation, avec laquelle vous allez établir cette confiance qui est si importante. Je vous laisse le choix. Je donne des critères mais ce n’est pas moi qui valide. » On responsabilise ainsi les personnes sur le terrain : elles deviennent responsables de leurs succès, mais aussi peut-être de leurs échecs. C’est le revers de la médaille.

C’est un état d’esprit que l’on pratique. En valorisant la diversité, on peut aboutir à un échec, mais on accroît considérablement les chances de succès, parce que l’on rend les gens beaucoup plus responsables tout en les guidant. Il y a beaucoup d’entreprises aujourd’hui qui fonctionnent comme cela :  on ne peut plus avoir un plan de communication qui soit complètement formaté, qui devient très théorique et déconnecté de la réalité. 

Hubert Callay d’Amato : Vous parlez de l’échec et du fait que cette posture vous amène à accepter le risque d’échec dès le départ, dans la conception même du plan. Avez-vous des exemples d’échecs que vous avez eus à gérer, parce que la liberté donnée était justement propice à laisser les gens aussi bien réussir qu’échouer. Avez-vous connu ce type d’expérience ? 

 Catherine Ladousse : En termes de communication, surtout au début, il quand même assez compliqué d’avoir la même définition de ce qu’était cette nouvelle entreprise. Alors certes on donnait un cadre, mais étions entrain de construire notre entreprise tous ensemble.  C’était l’esprit qui nous animait. J’ai donc eu quelques frayeurs parfois quand je voyais une prise de parole qui était absolument pas en ligne avec du moins ce que nous souhaitions dire de l’entreprise. Je sais pas si on peut considérer ça comme un échec, mais lorsque l’on a des collaborateurs dans de nombreux pays, surtout aujourd’hui dans les médias sociaux, le risque qu’une information confidentielle émise dans un pays, se retrouve sur la toile peut exister. C’est pourquoi , nous avons mis en place de nombreuses formations pour les porte-paroles, afin de ne pas les entraver dans leur prise de risque.

Je vous donne un exemple, les résultats trimestriels de l’entreprise. Dans les autres entreprises dans lesquelles j’ai travaillé, ne pouvaient commenter les résultats financiers que le directeur financier ou simplement le siège. Au niveau local, il fallait se taire et laisser le siège communiquer. Nous avons pris un parti pris différent. Pourquoi ? Parce qu’il y avait une très forte volonté chez Lenovo, comme toute entreprise qui se construit, de bâtir sa notoriété, son expertise et sa référence. Nous avons donc donné la possibilité aux patrons des pays de saisir l’occasion des résultats trimestriels consolidés, pour organiser une conférence de presse, de voir quelques journalistes pour expliciter ces résultats globaux sans dévoiler les chiffres des résultats pays,  mais en même temps de donner leur éclairage. 

Nous avons donc pris ce risque. Certains patrons de pays  étaient très bons, d’autres moins. Mais c’est la loi du genre, et c’est le seul moyen de responsabiliser chaque responsable dans son secteur et de lui faire jouer un rôle très important en tant que porte-parole, évidemment appuyé par les directions de communication. En plus, ça motive énormément les équipes parce qu’elles voient bien qu’elles sont aussi responsables de ce qui va être dit sur leur marché.

Je crois beaucoup à cette flexibilité.  Si l’on prend l’exemple de la crise que nous vivons, pré-covid, le COVID-19 et post-covid, qu’aurions-nous pu faire avec des  plans de communication figés ? Nous les communicants, avions une vision un peu globale d’une crise qui est, en même temps, très locale. Chaque pays recevait de la part des communicants une aide, une plateforme de messages, pour lui permettre d’appréhender les difficultés qu’il pouvait avoir vis-à-vis de ses clients, en cas de problème d’approvisionnement ou autre. Mais en même temps, la communication a été très locale : la crise a démarré en Chine puis a atteint l’Europe de l’Ouest.  Un plan de communication global n’avait pas de sens, dans la mesure où chaque situation était bien particulière même si la pandémie est mondiale. Cela montre tout l’enjeu de pouvoir savoir gérer une communication qui soit globale,  et qui permette de savoir ce qu’a fait Lenovo pendant cette crise. 

Par exemple, au lieu d’expliquer que Lenovo allait consacrer 12 millions de dollars à faciliter l’accès aux technologies, nous avons offert des possibilités de budget au niveau de chaque pays. Ils ont pu  choisir les associations, les secteurs qui leurs semblaient les plus prioritaires et gérer ainsi directement les activités de dotation de Lenovo. Cela illustre la manière donc les actions de communication se mettent en place en reflétant la culture de l’entreprise et comment elles peuvent être différentes d’une entreprise à l’autre.

Hubert Callay d’Amato : Catherine, merci pour ces éléments de réponse. Si vous deviez conclure et résumer en une phrase la philosophie qu’il faut adopter en tant que communicant, en tant que praticien, concernant le plan de communication ?

Catherine Ladousse : Ça serait avant tout de construire un plan de communication, parce que c’est un exercice pédagogique et utile, mais de ne le considérer que comme un outil, un fil rouge, qui laisse la liberté aux communicants de pouvoir réagir aux opportunités. Nous sommes dans un monde très changeant, très mouvant, et au-delà même de la gestion de la crise,il faut pouvoir saisir toutes les opportunités. Le plan de communication est utile, mais il ne sera vraiment pertinent que lorsqu’il sera dépassé par des actions et des initiatives nouvelles qui n’y étaient pas intégrées au départ, mais qui en démontreront la cohérence. 

Hubert Callay d’Amato : Merci Catherine. Ce qui ressort de vos propos, au travers de cet entretien, c’est ce lien logique et très fort qui part de la culture, qui s’incarne dans des valeurs, qui crée un sentiment de communauté.  C’est cela qui donne sur le terrain la capacité à s’accorder de la confiance entre les différents niveaux et les différentes fonctions, et cette confiance permet elle-même de laisser l’autonomie, la liberté, la flexibilité aux différentes équipes pour adapter un plan qui est un cadre, un fil rouge, mais qui n’est finalement qu’un fil rouge. Je trouve ce lien logique extrêmement motivant pour les praticiens de la communication que nous sommes puisque finalement c’est une sorte de recette. En tout cas en termes de philosophie, d’actions, c’est une piste extrêmement motivante.

Sur le sujet du plan de com, je vous renvoie bien évidemment au premier chapitre de la toute nouvelle édition du Communicator et qui sera dans les bonnes librairies au mois de juillet 2020. 

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